Teoriden Değişime Yerine Uygulamadan Değişime ya da Mavi Kanlılara Bir Çağrı

Michael Smets, Tim Morris ve Royston Greenwood tarafından 2012’de yayınlamış “Uygulamadan Sahaya: Uygulama Eksenli Kurumsal Değişim için Çok Seviyeli Bir Model” adlı makale, saha seviyesindeki değişim süreçleri ve mekanizmalarının anlaşılmasının, çok önemli olduğuyla başlıyor. Makalenin amacı ise, günlük iş hayatında karşılaşılan doğaçlama davranışlardan oluşan uygulama eksenli kurumsal değişimi kullanarak hem değişimi anlamaya hem de yönlendirmeye yarayabilecek bir model geliştirmek. Önerilen model özetle şunu diyor: Tetikleyici Dinamikler (Kurumsal Karmaşıklık ve Aciliyet), Çekirdek Mekanizmaları (Durumsal Doğaçlama, İlişki ve İletişim Ağının Yeniden Oryantasyonu ve Değişikliklerin Mütevazı Bir Şekilde Hayata Geçirilmesi) harekete geçirir, bunun sonucunda kurumsal değişimi mümkün kılan Dinamikler de (Organizasyonel Koordinasyon, Kurumun Kendini Koruması) değişimi gerçekleştirir.

Yukarıdaki paragrafı okuyunca Can Yücel’in “"çeviri kadın gibidir, güzeli sadık olmaz, sadığı güzel” deyişine hak vermemek elde olmuyor tabi. Bu modeli biraz daha anlam ifade edebilir bir hale çevirirsek özetle denen sanırım şu: Bir organizasyonun türlü karışıklıklar ve acilen yapılması gereken eylemlerle karşı karşıya gelmesi kurumsal değişimi tetikliyor. Böyle bir durumun gayet farkında olan organizasyonun üyeleri günlük iş pratiklerinde değişim isteğini karşılayan doğaçlama değişikliklere giderek, işlerin dönmesini sağlayan ilişki ve iletişim ağını yeniden inşa ederek ve tüm bunları “danışmanların” ve “bol yıldızlı” yüce yöneticilerin aksine mütevazı, yani kimseyi rahatsız etmeden yaparak değişimi gerçekleştiriveriyorlar. Bunu yaparken de tüm organizasyonlarda bulunan, en azından organizasyon olarak adlandırılmaları için bulunması gereken koordinasyon mekanizmasını ve organizasyonun doğal refleksi olan kendini koruma ve kurtarma mekanizmasını bilerek ya da bilmeyerek kullanıyorlar. Sonuçta da bir bakıyorsunuz organizasyonun dış dünyadaki değişikliklere uyumunu sağlayacak olan değişim olmuş bitmiş. Eğer bu modeldeki kahramanlar olan çalışanların kullandığı çekirdek mekanizmaları mütevazı bir şekilde etkilemeyi ve hatta yönetmeyi başarırsanız da adınız değişim yöneticisi oluveriyor. Ne güzel değil mi?

Bu modelde, değişimin gizli ve esas kahramanı olan çalışanları görmemek herhalde mümkün değil. Bu noktada bir yönetici veya bir patron olarak sormamız gereken, işte bu insanları nasıl yüreklendirdiğimiz, ancak daha öncesinde bu insanları ve önemlerini fark edecek bir akıl yürütmeye sahip olup olmadığımız. Bu satırlarda paylaşamasam da aklıma gelen gayet başarılı ve başarısız bir sürü şirket ve yönetici var. Eminim sizin de vardır. Ama iyimser ve pragmatik bir bakışla bunları zikretmek yerine, çalışanların gerçekten yetkilendirilmesi ve sonuçların da çalışanlarla gerçekten paylaşılması üzerine kafa patlatmak daha faydalı olabilir. Buna da şu soruyu sorup cevaplamakla başlanılabilir kanaatindeyim: ''İnsanlar senin kardeşin veya eşindir'' (Hz Ali) mi yoksa “İnsan insanın kurdudur” (Thomas Hobbes) mu? Bulduğunuz sonuçtan beni de haberdar etmeyi unutmayın, zira hala aralarında bir yerde sallanıp duruyorum.